الدروس المستفادة من 3 حالات فشل في الحوكمة المؤسسية

 

الابتكار، وإدارة المخاطر، والصدق يجب ألا تصل أبدًا إلى هذه المستويات المتدنية

بقلم: Jim DeLoach  -  المقالة نشرت هنا - الترجمة آلية بواسطة الذكاء الصناعي

27 أبريل 2026

لا تزال الثقافة بين أعضاء مجلس الإدارة وللمؤسسة ككل تمثل جانبًا مهمًا من جوانب الحوكمة المؤسسية. ويستعرض جيم ديلوتش من شركة بروتيفيتي حالات فشل مؤسسي ضخمة تكشف أهمية إنشاء ثقافة مناسبة للغرض في أوقات تتسم بالتغير السريع.

تسلط الدروس المستفادة من حالات فشل الحوكمة المؤسسية — حتى المعروفة منها — الضوء على أهمية السلوك الأخلاقي، وإدارة المخاطر، والمساءلة. كما توضح كيف يمكن أن تؤدي الإخفاقات في هذه المجالات إلى خسائر مالية كبيرة، وأضرار بالسمعة، وتآكل العلامة التجارية، وعواقب قانونية. ويمكن أيضًا أن تؤدي إلى الانهيار الكامل للشركة.

وتقدم الحالات الثلاث التالية رؤى حول إخفاقات الحوكمة المؤسسية في الشركات العامة.

الفشل في الابتكار

لن أنسى أبدًا دخولي لأول متجر لـ Blockbuster عام 1985 في مركز تجاري بمدينة دالاس بالقرب من تقاطع شارع إيست نورثويست هايواي وشارع سكيلمان. في ذلك الوقت، كانت معظم متاجر الفيديو أماكن رديئة وكئيبة وغير جذابة وضيقة وتضم قسمًا للأفلام المصنفة للكبار. وعندما دخلت، لم أصدق ما رأته عيناي. بدا متجر Blockbuster كما يجب أن يكون متجر الفيديو — واسعًا، وجذابًا لتصفح العناوين والتصنيفات، ومناسبًا للعائلات، ومريحًا بألوانه الزرقاء والصفراء الجريئة. وفي السنوات التالية، أصبحت الشركة المزود المهيمن لتأجير الفيديو. لقد كانت بالفعل فكرة ناجحة في زمانها.

نعرف جميعًا القصة التي تلت ذلك: فقد استمرت الشركة، التي كانت يومًا ما الزعيم العالمي في تأجير الفيديو، في نموذج أعمالها لأطول فترة ممكنة قبل أن يقضي الكابل، ومتاجر التجزئة التي باعت أقراص DVD بأسعار منخفضة، وخدمات البث على نموذج أعمالها. وببساطة، تطور السوق بينما تمسكت الشركة بالوضع القائم من خلال الاستمرار في عمليات تأجير الأفلام وألعاب الفيديو الخاصة بها والاستحواذ على منافسين في قطاع التجزئة. وفي النهاية، تقدمت الشركة بطلب الحماية من الإفلاس في عام 2010. وفي عام 2011، اشترت Dish Network المتاجر المتبقية. وبحلول عام 2014، أُغلقت آخر 300 متجر مملوك للشركة.

ومن المثير للاهتمام أنه قبل 26 عامًا، عرض مؤسسا Netflix بيع شركتهما إلى Blockbuster مقابل 50 مليون دولار. ووفقًا لأحد المؤسسين، فإن قادة Blockbuster “ضحكوا علينا وأخرجونا من الغرفة”. وقدمت Blockbuster لاحقًا خدمة تأجير عبر البريد، لكن Netflix انتقلت سريعًا إلى البث الرقمي. وحتى كتابة هذه السطور، تبلغ القيمة السوقية لـ Netflix ما يقارب 400 مليار دولار. وبشكل جوهري، رفضت Blockbuster فرصة استثمارية قد لا تتكرر إلا مرة واحدة في الجيل. ومن الواضح أن الشركة افتقرت إلى الثقافة المؤسسية، والإرادة، والإبداع، واستراتيجية الأعمال اللازمة لتعزيز التفكير الابتكاري. لقد مضى العالم قدمًا — وهو موضوع شائع يدعم فئة الإخفاقات المؤسسية التقليدية المرتبطة بـ “النموذج التقليدي القائم على المتاجر”.

الدرس المستفاد

في مؤتمر حديث، شارك أحد التنفيذيين في Microsoft اقتباسًا يقول: “التغيير صعب، لكن أن تصبح غير ذي صلة أصعب.” ومن المذهل حقًا أن تسمح Blockbuster للعصر الرقمي بأن يتجاوزها. فلم تتبنَّ أبدًا الإحساس بالإلحاح اللازم لخلق وتيرة تواكب منافسيها.

الدرس واضح: لا يمكن للإدارة أن تكتفي بمجرد تحقيق التميز في العمليات التقليدية للشركة. فعند تقييم أداء نموذج الأعمال، يجب أن ينصب التركيز على الصورة الأكبر لكيفية قدرة التكنولوجيا والبيانات والأنظمة البيئية على تغيير تجربة العميل. ويجب أن يكون خلق القيمة للعميل في صميم جميع عمليات اتخاذ القرار، من خلال إنشاء أنواع جديدة من القيمة للعملاء الحاليين مع فتح أسواق جديدة. وهذا السعي يمثل دافعًا مستمرًا لتخيل نماذج وعمليات أعمال أفضل في سوق دائم التغير. وما يغذي هذا الدافع هو الإلحاح في جمع الملاحظات والتعلم ثم تنفيذ القرارات. وأي شيء أقل من ذلك يُعد بمثابة لعب من أجل الخسارة في الاقتصاد الرقمي.

كما يثير فشل Blockbuster تساؤلات: أين كان مجلس الإدارة أثناء سقوط الشركة وفقدانها لأهميتها؟ وكيف وقف أعضاء المجلس مكتوفي الأيدي وهم يشاهدون الانحدار؟

كبيرة بما يكفي لتفشل

كان انهيار Washington Mutual في عام 2008 أكبر فشل مصرفي في تاريخ الولايات المتحدة. ولفترة طويلة، سهلت وول ستريت تدفقات رأس المال إلى أسواق الإسكان من خلال عمليات توريق القروض التي تضمنت تجميع أعداد كبيرة من القروض. وكانت هذه الأوراق المالية مدعومة بتدفقات الإيرادات الناتجة عن مدفوعات الرهن العقاري من المقترضين. وإضافة إلى تصميم مجمعات القروض والأوراق المالية المدعومة بالأصول، عملت شركات وول ستريت مع وكالات التصنيف الائتماني للحصول على تقييمات مواتية لتلك الأوراق، ثم باعتها لمستثمرين مثل صناديق التقاعد، وشركات التأمين، والبلديات، والأوقاف الجامعية، وصناديق التحوط، والعملاء ذوي الدخل المرتفع الباحثين عن عوائد ثابتة أعلى.

وفي النهاية، أصبحت الرسوم التي حققتها البنوك وشركات وول ستريت من أنشطة التوريق ضخمة للغاية لدرجة أن التوريق أصبح غاية بحد ذاته. وبدأ منشئو القروض بإنتاج القروض بوتيرة متسارعة مع تدهور معايير الاكتتاب بمرور الوقت، مما أتاح الإقراض منخفض التوثيق أو حتى دون توثيق. ولم يعد يهم ما إذا كانت القروض ستُسدد أم لا، لأن مهمتهم كانت إصدارها، وجمع الرسوم، وتمريرها إلى المقرض العقاري.

وبمجرد تجميع هذه الرهونات العقارية عالية المخاطر في أوراق مالية، ومنحها تقييمات مرتفعة من وكالات التصنيف، وبيعها للمستثمرين، نجحت عملية التوريق في إخفاء المخاطر الحقيقية الكامنة وراء الرهونات العقارية. وقد أدى المال الذي حققته جميع الأطراف إلى طلب لا يشبع للمزيد، بحيث أصبحت الكمية والسرعة — وليس جودة القروض — هي السائدة وأساس نظام المكافآت. وكانت النتيجة أن المشترين الذين انخدعوا بإغراء العوائد المرتفعة وجدوا أنفسهم يحملون مخاطر ائتمانية ضخمة.

وهناك المزيد: فقد كان المال الرخيص الناتج عن انخفاض أسعار الفائدة عاملًا واضحًا في تعزيز هذا الخلل. كما كانت الرقابة والتنظيم المالي غير كافيين. وتم استخدام المشتقات المالية مثل عقود مبادلة مخاطر الائتمان على نطاق واسع، بزعم التحوط ضد مخاطر التعثر. لكنها في الوقت ذاته خلقت مخاطر نظامية. وللتوضيح، فإن المشترين الذين شككوا في الجدارة الائتمانية للأوراق المالية التي اشتروها استمروا في شرائها طالما تمكنوا من شراء “التأمين” الذي توفره عقود مبادلة مخاطر الائتمان.

ولزيادة الطين بلة، عملت المؤسسات المالية بمستويات مرتفعة من الديون مقارنة بحقوق الملكية، مما ضاعف العوائد خلال الأوقات الجيدة مع ارتفاع أسعار المنازل. لكن بمجرد انخفاض أسعار المنازل، ارتفعت حالات التأخر عن السداد وحبس الرهن بشكل كبير، مما أدى إلى اندلاع أزمة زادت الرافعة المالية المفرطة من حجم خسائرها. وعندما واجه النظام المالي العالمي أزمة سيولة حادة، توقفت البنوك عن إقراض بعضها البعض، وتجمدت أسواق الائتمان، وبدأت في عام 2007 أخطر أزمة مالية منذ الكساد الكبير في ثلاثينيات القرن الماضي.

وقد أدت الأزمة إلى انهيار Lehman Brothers وWachovia وCountrywide وWashington Mutual وغيرها. وتتمثل قصة WaMu في تجاهل المخاطر الائتمانية المتزايدة، وتجاهل التحذيرات الصادرة عن إدارة المخاطر، ورفض تغيير نموذج الأعمال طالما استمرت الأرباح والمكافآت، وخلق ثقافة لا تتقبل الأخبار السيئة. إنها قصة “تحقيق الأرقام” بغض النظر عن المخاطر، إلى حد كبير لأن الجميع تقريبًا في القطاع كانوا يفعلون الشيء نفسه، مما خلق مخاطر مرتبطة بتوقعات المساهمين.

فعلى سبيل المثال، وفي خطوة اعتُبرت لاحقًا شديدة الحكمة، تعرضت JPMorgan لانتقادات من صحيفة وول ستريت جورنال في عام 2007 بسبب أدائها الضعيف في ذلك العام بعدما خفضت تعرضها للقروض عالية المخاطر. إن رفض السير خلف القطيع في السلوكيات الخطرة بشكل متهور لصالح نهج أكثر حذرًا يمثل الاختبار الحقيقي للقيادة.

الدرس المستفاد

تشير هذه التعليقات إلى أهمية إشراف مجلس الإدارة على مخاطر استراتيجية الإدارة وأخذ التغيرات المزعزعة في السوق بعين الاعتبار. وعلى وجه الخصوص، من المهم الحذر من المخاطرة المتهورة الناتجة عن غياب الحدود، وآليات الضبط والتوازن، والمراقبة والتقارير المستقلة، وهياكل التعويضات المرتبطة بالمخاطر. والمفارقة أن المخاطرة المتهورة غالبًا ما يرتكبها أذكى الأشخاص في الغرفة. إن الوقوع في عقلية القطيع أو الاستمرار في “الرقص حتى تتوقف الموسيقى” بدلًا من التحرك مبكرًا للاستفادة من الفرص الجديدة أو المخاطر الناشئة قبل أن تصبح معروفة للجميع هو وصفة مؤكدة للكوارث.

إذا بدا الأمر جيدًا لدرجة يصعب تصديقها، فغالبًا هو كذلك

إن صعود وسقوط Theranos، الشركة الناشئة في وادي السيليكون التي بلغت قيمتها يومًا ما 9 مليارات دولار، يمثل قصة مثيرة حول مدى فاعلية مزيج الخداع والترهيب عندما يكون مدعومًا برؤية يُفترض أنها ستغير العالم. فقد ادعت الشركة أنها طورت أجهزة آلية مدمجة يمكنها إجراء مئات اختبارات الدم بسرعة ودقة باستخدام كميات صغيرة فقط من الدم من وخزة إصبع. لكن للأسف، كان كل ذلك قائمًا على احتيال جريء.

وحتى انكشاف شبكة الخداع، ضللت الشركة المستثمرين والمرضى وشركاء الأعمال من خلال عرض بيانات ونتائج مزورة لإيهام الجميع بأن تقنيتها عملية وثورية.

وقد سلطت الفضيحة الضوء على مشكلات تتعلق بالرقابة والشفافية والتحقق من الادعاءات العلمية. فقد كانت الشركة تعمل بسرية شديدة، حيث قيدت الوصول إلى المعلومات حتى داخليًا من خلال جعل الموظفين يعملون في عزلة لمنع التعاون أو التدقيق أو تكوين صورة شاملة. كما تجنبت الشركة الدراسات العلمية المحكّمة أو أي شكل آخر من أشكال التحقق العلمي المستقل.

ولم يكن مجلس إدارة الشركة في وضع يسمح له بتحدي الإدارة بسبب تكوينه، إذ كان يتكون في الغالب من شخصيات بارزة ذات خلفيات سياسية وعسكرية بدلًا من خبراء في الرعاية الصحية أو التكنولوجيا الحيوية. وقد حدّ ذلك من قدرة المجلس على تقييم ادعاءات الإدارة أو فحص عمليات الشركة بشكل نقدي.

وكانت المؤسسة والرئيسة التنفيذية Elizabeth Holmes تُقارن بـ Steve Jobs، إذ صنعت لنفسها صورة رائدة أعمال ذات رؤية وجذبت مستثمرين مؤثرين ودعمًا من شخصيات بارزة. ولسنوات عدة، خلقت هذه المسرحية هالة من المصداقية، مما حمى الشركة من الشكوك وصرف الانتباه عن التدقيق الجاد.

وفي الواقع، خلقت بيئة عمل سامة، وثبطت المعارضة، وقمعت التواصل داخل مكان العمل، وسعت إلى فرض سيطرة صارمة على عمليات الشركة دون أي مساءلة. وقد أحاطت السرية والارتياب بها، وكان الموظفون الذين يثيرون المخاوف بشأن عيوب التقنية يتعرضون للترهيب أو الطرد أو التهديد القانوني لإسكاتهم. كما خدعت المستثمرين بادعاءات مبالغ فيها وتحريفات، وفشلت في الامتثال للمتطلبات التنظيمية.

وأحبطت أساليب الشركة المراوغة وإفصاحاتها غير المكتملة جهود الجهات التنظيمية لكشف الاحتيال. كما أنتجت نتائج الاختبارات من تقنيتها الخاصة نتائج غير دقيقة، مما عرض المرضى لخطر التشخيص الخاطئ. وللحفاظ على الخداع، اعتمدت الشركة سرًا على أجهزة فحص دم تجارية لإجراء غالبية اختبارات الدم بينما كانت تدعي أن الاختبارات تتم باستخدام تقنيتها الخاصة.

ولأن تدخل الجهات التنظيمية استغرق سنوات، فقد تم كشف الفضيحة في النهاية بواسطة المبلغين عن المخالفات والصحفيين الاستقصائيين، الذين كشفوا ثقافة الترهيب والسرية، والتقنية التي فشلت مرارًا في اختبارات الجودة، والأكاذيب والوعود غير المنفذة لمجلس الإدارة، والأهم من ذلك نتائج الاختبارات غير الدقيقة المقدمة للمرضى والتي بُنيت عليها قرارات طبية. وحددت تحقيقات إدارة الغذاء والدواء الأمريكية لاحقًا أن التقنية لم تعمل كما تم الترويج لها. وأدى هذا الكشف إلى انهيار الشركة وإدانة الرئيسة التنفيذية والرئيس التنفيذي للعمليات السابق Ramesh Balwani جنائيًا.

الدرس المستفاد

كيف خُدع الأذكياء بهذا السيرك؟ إن قصة Theranos ومؤسستها التنفيذية تمثل حكاية تحذيرية عن كيف يمكن للكاريزما، والرؤية النبيلة، والافتقار الكامل إلى القيم الأخلاقية والشفافية أن تساعد عملية احتيال جريئة على إخفاء الحقيقة. كما أن مجلس الإدارة المكون من “مؤمنين حقيقيين” يفتقرون إلى الخبرة اللازمة لرؤية الخداع فشل في ممارسة الرقابة والعناية الواجبة المطلوبة.

ومن خلال عدم الإصرار على التحقق العلمي المستقل تحت تهديد الاستقالة، ساعد أعضاء مجلس الإدارة في ترسيخ الوهم من خلال سمعتهم الشخصية. فعلى سبيل المثال، رفض أحد أعضاء المجلس، George Shultz، الاستماع إلى حفيده، الذي كان في البداية من المقربين للرئيسة التنفيذية لكنه أصبح لاحقًا مبلغًا عن المخالفات.